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Três importantes lembretes ao dar feedback negativo
Primeiro, entenda que o objetivo da conversa é mais complicado do que parece
Por Kellogg School of Management | Tempo de leitura: 4 min
(Westend61/Getty Images)

O funcionário não cumpre o prazo. Novamente. Ou cometeram um erro nas discussões com um cliente. Ou estão enlouquecendo os colegas com uma postura antiprofissional. Seja qual for o problema, o desempenho apresentado não está à altura – o que significa que chegou a hora de uma conversa difícil.

Evidentemente, dar feedback negativo é uma tarefa desagradável em um nível quase visceral. Muitas vezes, os líderes “não reagem e esperam que o problema desapareça como mágica”, diz Brooke Vuckovic, professora clínica de liderança da Kellogg.

Entretanto, ao evitar essas conversas, você não só abdica de sua responsabilidade de desenvolver esse funcionário, mas também arrisca decepcionar toda a equipe. A cultura de uma organização não é aquilo que se diz ser, mas sim o “comportamento que se tolera consistentemente”, diz ela.

Assim, à medida que se prepara para uma conversa difícil sobre o desempenho do funcionário – e o preparo deve existir – o que se deve ter em mente?

Vuckovic tem vasta experiência com treinamento de executivos sobre como fornecer feedback negativo. Em um recente webinar, The Insightful Leader Live (Live de Líder Conscientizado), ela compartilha três pontos que os líderes muitas vezes se esquecem e por que cada um deles é importante.

Esclareça o objetivo da conversa

Parece simples, não é? Se não tivesse motivo para falar, não abriria a boca! No entanto, Vuckovic divide esse ponto em um “Propósito” com P maiúsculo e um “propósito” com p minúsculo.

Esclarecer o Propósito “é entender o porquê dessa conversa – além do comportamento específico em questão”, diz ela. Ou seja, o que quer que a conversa faça por você, para o funcionário, para o relacionamento entre vocês dois ou para a organização em geral? Talvez o Propósito seja atender melhor os clientes da empresa ou criar um nível de confiança mais forte entre os membros da equipe. Ou talvez o Propósito seja simplesmente desafiar a si mesmo como líder para desenvolver sua própria capacidade para conversas difíceis.

Seja qual for o Propósito, “quando ele estiver claro para você, isso servirá como um impulso”, diz Vuckovic. “Vai permitir que você passe por cima dessa barreira emocional”.

O “propósito” com p minúsculo, por outro lado, é o seu objetivo para a conversa específica para a qual está se preparando. “Minha dica aqui é identificar coisas que estejam em seu absoluto controle”, diz ela. Não é possível controlar se os funcionários examinaram seus próprios comportamentos, mas você pode controlar o fato de apresentar o problema de desempenho com clareza e, em seguida, definir uma data específica para fazer o acompanhamento desse problema.

“Verifique se as suas expectativas não são muito elevadas”, diz Vuckovic. “Espero que você supere essas expectativas, mas é muito melhor presumir que conseguirá que haja um pouco de progresso em uma questão … do que esperar que toda a questão seja resolvida”.

Prepare-se para receber pontos de dados conflitantes

Os líderes normalmente também não se preparam para a probabilidade (muito alta) de que, durante a conversa, surja alguma nova informação que desafie sua compreensão do problema. “Ao se presumir essa probabilidade, será menos provável que seja surpreendido e que a situação saia dos eixos”, diz Vuckovic.

Para se preparar para tal possibilidade, ela sugere se perguntar: Qual é sua versão do problema – e que versão a outra pessoa pode contar sobre o mesmo problema?

Deve-se também perguntar se, de alguma forma, você contribuiu para o problema em questão. “Eu fiz vistas grossas para alguma coisa? Eu não fui claro o suficiente sobre quais eram minhas expectativas?” ela pergunta.

Por fim, ela aconselha considerar antecipadamente as informações que podem fazer com que você reconsidere sua própria posição, e, em seguida, durante a conversa, tomar o cuidado de perguntar diretamente a respeito das perspectivas do funcionário. “Quando diz: ‘Estou interessado em suas perspectivas sobre isso’, simplesmente fazendo a pergunta, é menos provável que você tenha que se defender das questões que o funcionário possa levantar e, ao mesmo tempo, está lhe dando abertura para ter essa conversa”, diz ela.

Comprometa-se a ouvir bem e a prestar atenção

Na tentativa de chegar ao final da conversa, os líderes muitas vezes não conseguem pensar nas habilidades necessárias para promover uma discussão produtiva. “Eles podem perder de vista a disciplina absoluta, o rigor e a presença necessários para o restante da conversa, que é onde o aprendizado ocorre”, diz Vuckovic.

Depois de fornecer feedback difícil, por exemplo, é importante dar ao colega a oportunidade de responder ao que foi dito. À medida que os funcionários compartilham sua perspectiva, ela aconselha a adotar o feedback em “looping” de verificar e reformular o que o interlocutor disse, a fim de garantir que a pessoa sinta que foi ouvida – não palavra por palavra, mas “em uma linguagem mais eloquente que consiga produzir, para fazê-los soar tão bons quanto possível, e depois dizer: ‘Será que entendi mesmo?’”

Você repetirá esse processo até que ambos estejam confiantes de que entendem a perspectiva do outro. “Você se coloca a um nível inferior e eles sentem que estão sendo ouvidos”, diz ela.

Deverá também ter uma estratégia de saída. Se o colega emudecer – ou alternativamente se tornar demasiadamente emocional – pode ser útil sugerir uma pausa (“vamos deixar esta questão para mais tarde”) e, em seguida, agendar um tempo no futuro para voltar a discutir a questão.

Mesmo que a conversa está sendo muito boa, é importante encerrar de uma maneira que pareça ter chegado ao x da questão. “O objetivo é garantir que, até o final da conversa, todos os acordos estejam completamente claros para todas as partes, e pode ser algo tão simples como voltar a falar sobre o tema de novo amanhã”, diz ela. “Vocês esclareceram os próximos passos e os compromissos um para com o outro”.

Como foi o líder que iniciou a conversa, a responsabilidade de garantir que o acompanhamento venha a acontecer é sua. Evidentemente, você pode deixar o colega marcar o próximo encontro, mas caso não o faça, você deve tomar a iniciativa, pois a situação precisa ser resolvida de uma forma ou de outra. Espero que a resolução seja satisfatória, mas, caso contrário, é preciso que isso se revele para poder planejar seu próximo passo.

Sem um plano de acompanhamento claro, “pode-se perder muito tempo”.

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